السؤال الذي يجب أن يبدأ به كل حديث عن التعلّم والتطوير

يطلب رئيس إدارة دورة في مهارات التواصل. ويريد مدير إقليمي تدريبًا على المرونة. وقد رأى مدير تنفيذي منافسًا يعلن عن أكاديمية للذكاء الاصطناعي فأراد واحدة مثلها. كل طلب يصل وقد تشكّل مسبقًا على هيئة حل، وأسرع طريق لخذلان الجميع هو تنفيذ ما طُلب حرفيًا.

والسؤال الذي يغيّر مسار الحديث هو: أي قدرة، لو بنيناها، ستحرّك هذا الرقم؟

وهو يفعل ثلاثة أشياء في آن واحد: يُدخل رقمًا إلى الغرفة فيصبح للعمل هدف. ويحوّل النقاش من المحتوى إلى القدرة، وهناك تكمن قرارات التصميم فعلًا. ويكشف بسرعة ودون مواجهة الحالات التي لا يكون التدريب فيها هو الحل أصلًا.

أربعة أسباب لعدم أداء الشخص

واحد فقط منها مشكلة تدريب. قد لا يعرفون كيف — وهذه قدرة، وهي مسؤوليتك. وقد يعرفون كيف لكنهم لا يستطيعون، لأن العملية أو النظام أو عدد الموظفين يمنعهم. وقد يعرفون ويستطيعون لكن لا سبب لديهم، لأن لا شيء يقيس ذلك أو يكافئ عليه. أو قد يكونون مثبَّطين فعليًا، لأن السلوك يكلّفهم وقتًا أو صدامًا أو هدفًا.

تدريب شخص لعلاج مشكلة في العملية أمر مكلف وبطيء ولا ينجح. وهو يضرّ بهدوء بمصداقية البرنامج التالي الذي ستنفّذه.

كيف تطرحه دون أن تبدو معطِّلًا

الخطر حقيقي: شريك الأعمال الذي يقابل كل طلب بسؤال تشخيصي يبدأ في الظهور كعائق. والمخرج هو أن تحمل السؤال ومعه التزام. لا: هل يمكنك تبرير هذا؟ بل: أعطني الرقم الذي تريد تحريكه وأسبوعين، وسأعود إليك بتصميم يستهدفه.

أسبوعان يكفيان عادة. مقابلات مع ستة أو ثمانية أشخاص قريبين من العمل، ونظرة على بيانات الأداء المتاحة أصلًا، وملاحظة قصيرة إن كان السلوك قابلًا للملاحظة. أنت لا تبني برنامجًا بحثيًا، بل تكتشف أيًّا من الأسباب الأربعة تواجه فعلًا.

ما الذي تحصل عليه

• نطاق أصغر وأدق من الطلب الأصلي، وبالتالي أقل تكلفة وأسرع تنفيذًا.
• مالك أعمال محدد بالاسم اتفق مسبقًا على شكل النجاح.
• إجابة يمكن الدفاع عنها في الحالات التي تكون التوصية الأمينة فيها: لا تدرّب — أصلح العملية.
• تصميم قياس موجود قبل البرنامج لا بعده.

لا شيء من هذا يتطلب إطارًا جديدًا ولا ميزانية أكبر. يتطلب فقط طرح سؤال واحد قبل الموافقة على أي شيء، والاستعداد لسماع إجابة تعني عملًا أقل لفريقك هذا الربع، ومصداقية أكبر بكثير العام المقبل.